曼都中國門市從百家收到30家、台灣又遇客群斷層 不再執著規模

撰文‧徐采薇

走過60年歲月的台灣美髮龍頭曼都，如今面臨「客群斷層」與「人力短缺」的雙重挑戰，董座賴淑芬該如何守住不變優勢、找到新的利基？

走進位於台北市長春路上的「曼都髮型」，眼前看見的是平均年齡約30歲的設計師群，以及現代工業風的簡約裝潢，感受不出這是一家剛過完60歲生日的「資深品牌」。
「這在以前絕不可能！」留著一頭俐落短髮、幾乎與品牌同齡的曼都集團董事長賴淑芬笑稱，過往的曼都店面，在創辦人、也是她父親賴孝義的堅持下，一定得鋪設拋光石英磚，否則會被視作未經裝潢。
儘管長期作為國內連鎖美髮業龍頭的形象鮮明，但隨著潮流嬗變，品牌也須在「變與不變」間，做出抉擇。
30歲左右回家幫忙的賴淑芬，30年來持續帶領曼都成長，將店面由原本的60多家，擴展至2019年高峰時的逾450家（兩岸合計），當年度營收衝破50億元。
但隨著新冠疫情襲來，加上中國消費不振，過去7年，曼都在中國的據點由破百家收到剩30家，2025年集團營收也下滑至20億元；在營運相對穩定的台灣市場，曼都也面臨「客群斷層」與「人力短缺」的雙重挑戰，賴淑芬因而將經營重點由初期的「拚規模」，轉為「調體質」。
1966年從台北市信義路一家小理髮店做起的曼都，一向予人「鎖定資深客群」的印象。賴淑芬也不諱言，曼都的客群結構，超過9成是35歲以上女性，35歲以下的年輕人不及10％。

鎖定職場女性回流商機

為了吸引年輕客群，賴淑芬2016年正式掌舵以來，嘗試創立「Air Hair Salon」和「DenSen 點線髮型沙龍」2個新品牌，但始終沒能做出成績。她這才意識到，年輕世代對美髮品牌的忠誠度低、熱愛嘗鮮，與其創新品牌「攔截」年輕客，不如想辦法讓這群人在年歲漸長後，將曼都視為首選。
「20歲會追求新潮，但30歲步入職場後，更追求便利。」她觀察，進入職場後的女性，回歸社區消費比率明顯增加，多開在住宅區的曼都也就有了被看見的機會。而且，輕熟女與白領的高頻率消費，其年度總額普遍高於單次染整的年輕客，推升曼都客戶年均消費額接近2萬元。
想緊緊抓住更加挑剔的輕熟客群，就必須靠服務與技術決勝負。
為了掌握流行技術，賴淑芬會補助員工每年至少進修2次，不僅有機會到義大利、日本、韓國和中國大陸學習，也不時請海外老師到台灣教課。
紐約國際管理顧問公司總經理陳文敏也肯定曼都對人才的投資，「我多年前就曾幫他們做過員工的服務行銷訓練，他們是很願意砸錢的，這在美髮業很少見。」
除了靠服務留住熟客，曼都也靠門面提升其在年輕世代中的「心占率」，為未來布局。
「服務業外在美比內在美重要，得先讓客人走進來。」賴淑芬不諱言地指出，這幾年，她持續透過店面改裝，同時開始經營社群、拍攝短影音，讓過路客和逐漸長大的社群世代都有機會接觸曼都。
回望曼都2025年的消費分布，18至35歲的年輕族群已較2024年成長4％，增幅雖然不算驚人，但對曼都來說已經是跨出成功的一步。
客群穩定之下，「人力短缺」就成了賴淑芬眼前最棘手的問題。她坦言，人手不足，會讓預約不到、不願久候的客戶降低消費次數，甚至改赴其他品牌，形成負面循環。
面對難解的缺工問題，賴淑芬除了祭出加強招募與鼓勵二度就業等傳統策略，也試著換位思考，將既有人力發揮最大價值，例如，訓練員工學習全頭染、挑染、頭皮護理等新技術，藉此提升客單價。
因應台灣人力短缺、展店困難，拓展海外市場依舊是賴淑芬心中的重要拼圖；並對曾經盛極一時、但目前營收僅占11％的中國事業，寄予厚望。

拆分服務  擬靠專門店突圍

「中國去年美髮業關了1百萬家，我們能生存已經是奇蹟。」賴淑芬感慨，遭遇疫情和中國內需衰退，曼都自然也不好過，但她認為，對岸市場仍有機會，預備今年重新調整營運模式、以更「細分化」的品牌定位再出發。
她觀察，要養成一名會剪、會燙、會染的全方位設計師，至少得花7年，但學會單一專業只需1年，因此近年中國出現愈來愈多專門的「染髮店」、「護髮店」等業態，而曼都也將跟上這一潮流，往多品牌、專門店發展，期望在當地重生。
對此，陳文敏提醒，「去中國門檻雖不高，但得有強烈的『品牌靈魂』，若沒有特色，很容易被紅海淹沒。」顯然地，這條路並不好走。
問賴淑芬難道不怕再次滑鐵盧嗎？她卻笑笑地說，「還是要試過才知道。」她從不怕試錯，即使錯了，也能從中學到寶貴的一課。
走過新品牌與中國市場的挫敗，她已在變與不變之間，勾勒出更清晰的經營藍圖。


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